来源：刘润（ID：runliu-pub）

早早早在1989年，整整35年前，日本就已经出现了一家“线下版”的拼多多。便宜。非常便宜。非常非常便宜。这家线下版的拼多多，不但没有像有些人预测的一样，因为是消费降级的耻辱，所以活不了多久，反而越活越好。它不但活到了今天，还成为了日本第四大零售企业。

仅次于7-11，永旺，和全家。

这家线下版的拼多多，就是：唐吉诃德。

问道全球在日本游学参访的第二天，我陪同二十多位企业家，参访了唐吉诃德。

深受启发。

这种启发，对当下的中国，可能尤其有价值。请允许我与你分享。0134年来，唯一的一家持续增长的公司唐吉诃德，成立于1989年。

然后，1991年，日本房地产泡沫破裂。1996年，日本劳动力总人口触顶下滑。1998年，日本进入不追求物质的第四消费时代。

那是个日本人曾以为，自己可以超越美国的时代。但最终没有。不但没有，之后的几十年，日本的GDP被中国超过。然后被德国超过。打惯蛋想争取第一，最后只拿了第四。

生不逢时。唐吉诃德一成立，日本就进入了“失去的三十年”。

然而，日本的失去的三十年，恰恰是唐吉诃德飞翔的三十年。它的业绩逐年增长，直到现在。

唐吉诃德也成为在日本所有3000家上市公司中，唯一的一家连续增长34年的公司。

那么，唐吉诃德到底做对了什么？

做对了很多事情。但最核心的一点，是那么朴实无华、枯燥无味，那就是：便宜。

是的，和拼多多一样。核心就是让人又爱又恨的：便宜。

02

从小偷市场，到唐吉诃德

唐吉诃德的创始人，叫安田隆夫。

1978年，29岁的安田隆夫在东京创立了唐吉诃德的前身：小偷市场。什么是小偷市场？就是便宜得像偷来的一样的市场。为什么能这么便宜？因为卖尾货。尾货当然便宜。这种因为滞销、过季、微瑕而导致的便宜，今天就叫做：软折扣。

1980年，安田往上游走，介入到尾货批发业务，成立了JUST公司。但到了1989年，安田决定还是回到零售，正式成立了第一家唐吉诃德。

（第一家唐吉诃德）

所以，便宜，从第一天起，就刻在了唐吉诃德的基因里。为了便宜，唐吉诃德，想尽了办法。像极了今天的拼多多。比如自动跟价。

03

自动跟价

唐吉诃德的商品中大约有40%左右，是尾货和微瑕品。也就是软折扣。最近，这个比率有所下降，但也有30%左右。这部分当然便宜。

但这不够。为了便宜，唐吉诃德开发了自营品牌“热情价格”系列。

这次来日本，发现很多人似乎喜欢把独立品牌，叫做NB（Nature Brand），把自营品牌叫做PB（Private Brand），把店铺品牌叫做SB（Shop Brand）。

根据唐吉诃德的报表，它有大约18%左右的PB。因为PB直连供应链，所以还能便宜。这就是所谓的硬折扣。软折扣+硬折扣。然后，唐吉诃德的高管说，他们会每天派人去竞争对手的店，去比三次价格，确保自己是最低。如果不是最低，门店员工有权直接降价。

你听听，这像不像拼多多的“自动跟价”系统 …… 的人肉版？还不只是这样。04资源位竞争唐吉诃德在日本大约有700家门店。这些店的选品，60%左右，是由总部来定。但其中40%，由门店自己来定。

怎么定？他们采取了一项非常像拼多多的“资源位竞争”策略，来进行选品。唐吉诃德的门店，有选品负责人。大品类负责人，管小品类负责人。但具体到某个具体的商品，小品类负责人说了算。他可以不听大品类负责人的。

那听谁的呢？听数据的。

小品类负责人，想上一个新品。大品类负责人，会给他一个小小的面积，比如3平米。然后，给一个销售目标。我们不吵架，你试试。

如果卖得不好，那就下架。如果卖得好呢？那3平米，就变成4平米。

这和拼多多的资源位的管理，几乎一模一样。你想上一个新项目？先给你3000万流量。看看效果。如果不错，那就给你3个亿。如果不行，这3000万流量就给别人。

一切看数据。这就是资源位竞争。

不但资源位是这样，职位也是这样。

05

业绩好一路向上，业绩差一路向下

唐吉诃德的员工，每半年要接受一次评定。大约有30%的员工，会因为业绩好，而获得涨薪。

这很正常。但和其他公司不同的是，唐吉诃德的员工，大约有20%可能会降薪。我们知道，员工的收入，就像棘轮一样，只能上不能下的。收入涨了，员工可能觉得是应得的，不一定会感谢公司。但如果收入降了，那还得了，可能会闹翻天。

但在唐吉诃德，员工的薪水，可涨可跌；员工的职位，可升可降。一切都看你的业绩。

有的员工，因为业绩好，可能会一路上升；但也有的员工，因为业绩差，可能会一路下降。很残酷。

不过，虽然对员工听上去很残酷，但唐吉诃德对用户，非常好。

06

吃了一大半，还能退款

唐吉诃德有一个政策，就是食品可以随时退款。就算你已经吃了一大半，也能退。

你想到什么没有？是的。这是不是很像拼多多的仅退款？所以，仅退款，并不是拼多多发明的。唐吉诃德已经用了几十年了。其实用了几十年的，何止是唐吉诃德。

安利最早进入中国的时候，也有一项政策。那就是：如果你觉得我们家的洗洁精不好用，拿着空瓶子都能来退。

中国人不敢相信。当着安利员工的面，把洗洁精倒入了自己的瓶子，然后把空瓶退了。真能退！然后，很多人排队效仿。安利同学一口鲜血吐在了屏幕上。

除了“仅退款”，唐吉诃德还根据用户的反馈，定制产品。有用户反应，总是有NHK电视台的人，上门收看电视的费用。我又没看，但讲不清楚。很麻烦。于是，唐吉诃德做了一台收不到NHK电视台的电视机。这样NHK的人上门，一看这台电视机，就灰溜溜地走了。

这就是线下版的C2M（反向定制）。

但是，软折扣带来的便宜有个问题，那就是：货源不稳定。07把货源不稳定，变为在丛林里寻宝什么意思？

尾货的便宜，是因为卖不掉。卖掉了，自然就没有了。品牌商不会专门再生产一批“尾货”，专门给唐吉诃德来卖。这就带来一个问题，用户喜欢一样产品，觉得不错，下次来，就没有了。怎么办？

那就把“货源不稳定”，当做一场“丛林里寻宝”。唐吉诃德的创始人安田隆夫，在2003年讲过一段话。

软折扣的弱点在于供给不稳定，消费者来的时候不一定能找到自己想买的东西。但是我们通过锁定夜间经济消费者。他们的需求不是有目的性的复购，而是通过探宝式体验寻找刺激和新鲜感。我们营造这样的空间，反而每次来都能看到不同的新鲜感。逐渐地，就有消费者认为我们是一个可以发现新东西的渠道，这次有的商品，下次来不一定有。这段话的意思就是说：买不到很正常。这就跟探险一样，是娱乐的一个部分。这个有点牛。

所以，你走进一家典型的唐吉诃德，不大的店铺里，“压缩陈列”着4-10万件SKU。你尽情地探索吧。你永远也不会知道，今天会探索出什么好宝贝。

你是不是突然理解拼多多的黄铮，为什么说拼多多像是迪士尼了？那么，安田提到的“夜间经济”，是什么意思？08夜间经济唐吉诃德有些店铺，从早上9点经营到晚上11点；有些店铺，从早上10点经营到凌晨3点，有些店铺，是24小时营业的。

唐吉诃德，非常在乎夜间经济。为什么？因为长时间开店，能带来更多的人流。这很显然。

但是，仅仅延长工作时间，是不行的。什么时间营业，和你对应的目标用户很有关系。如果你的目标用户是家庭主妇，她们是不会凌晨来买东西的。开再晚，她们也不会来。这是白白浪费钱。

不同的营业时段，必须满足不同人群的不同需求。晚上的时段，满足什么人群的什么需求呢？满足游客的“丛林寻宝”需求。

唐吉诃德发现，访日游客，是一个大市场。他们发现，游客们白天都有地方要去。晚上吃完饭想出来逛逛，就没有地方去了。研究发现，每晚20点-23点，大量游客涌入唐吉诃德。

于是，他们决定，针对这些游客做优化。

他们让所有唐吉诃德的店，都支持国际游客的退税（日本有10%的消费税，离开日本消费，可以退掉这10%）。并且和旅行社合作，在全球宣传唐吉诃德。

唐吉诃德的高管说，这就是我们的CV-D-A战略。

09

既要，又要，还要

什么是CV-D-A战略？

CV，就是Convenience，方便。全国连锁，夜间运行，产品丰富。

D，就是Discount，便宜。不但是便宜，而且是高质量的便宜。

A，就是Amusement，娱乐。这里总有新东西，你来这里就像丛林探险一样。

唐吉诃德的高管说，做到其中任何一样，都不难。但是三样都做到，非常难。既要CV，又要D，还要A，就是你的护城河。既要。又要。还要。是啊。这个世界上的真相，往往是残酷的。

不要既要又要，去专心做好一件事吧。这句话，是讲给普通人听的。残酷的真相是，真正的高手，都是既要又要还要。

因为持续做成一件事，最重要的就是：不被模仿。

只有别人觉得做不到的事，才能不被模仿。

10

未来怎么办？

经济下行期，人口衰减期，这到底是好事还是坏事？

唐吉诃德的高管说，当然是坏事。因为这导致了日本社会的萎缩。很多大企业倒闭了。

在生产人口很多时，你只要努力就能成功。为什么？因为那是个增量社会。但是当生产人口变少时，增量社会就变成了存量社会，甚至萎缩社会。这时，只有优秀的人才能成功。

日本失去的三十年，正好就是唐吉诃德蓬勃发展的三十年。看完唐吉诃德后，本来不打算购物的我，买了满满一车东西。

不要总想着反弹。不要总想着回到正常。也许以前的日子，才是不正常的。

就像三浦展说的一样。4%的经济增速，已经非常快了。不要总想着回到9%。要学会适应4%。要学会在4%的情况下，活得很好。何况中国还是在5%以上。

因为也许，这才是常态。